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          大發快三-寧波轎辰借DRP模式深耕事故車后市場


          發布時間:2018年9月6日

          寧波轎辰借DRP模式深耕事故車后市場

          近年來,產業變革與需求升級無時不刻不在催促著汽車經銷商加快轉型升級的步伐,而今年意料之中的車市再降速,倒逼經銷商的轉型升級進入深水期,也迫使其思考轉型升級的路徑到底在何方。

          其實,經銷商并不缺少轉型升級的魄力和想象力,但眾多鮮活的案例都印證了一個道理,與其追逐從0到1的創新,不如務實地尋找從1到N的機會。以維修起家的寧波轎辰集團,在深耕傳統業務的基礎上,積極探索事故車商業模式,成為經銷商轉型升級的樣板之一。

          最近,作為國內第一家運行DRP(汽修廠直修方案)模式的經銷商,寧波轎辰集團舉辦了一場DRP項目試點階段性成果分享會,讓前來取經的同行看到DRP模式的價值和事故車后市場的潛力。

          ■囚徒困境讓人敬而遠之

          二手車、汽車金融、分時租賃、O2O服務、快修連鎖、汽配商城……細數經銷商這些年的轉型方向,雖然大多意識到售后的重要性和轉型的迫切性,但似乎鮮有深耕被稱為后市場“皇冠上的明珠”的事故車維修領域的。究其原因就在于保險公司與維修企業兩大市場主體不健康的合作模式,導致事故車生態長期深陷囚徒困境,保險公司要求降低維修成本與維修企業要求提高維修利潤成為難以調和的矛盾。

          對此,中國汽車流通協會專家楊非概括道:“一直以來,保險公司不以優質的產品和專業的團隊作為核心競爭力,而是依靠維修資源換保費,依靠惡性競爭獲取規模來生存,而4S店不以維修能力作為核心競爭力,而是依靠賣保險生存。扭曲的生存邏輯使得保險公司沒有鎖定與優質維修資源的合作,導致理賠定損和維修服務的結合環節權力尋租,增加了理賠與維修成本,降低了維修質量!

          ■劣幣驅逐良幣

          做第一個吃螃蟹的人是需要自信和決心的。作為寧波市的經銷服務龍頭,轎辰年維修產值達7.3億元,其中事故車維修業務是售后體量最大的業務板塊,2017年產值超過3億元,占比超過40%。轎辰在當地擁有乘用車銷售22%和售后服務25%的市場份額。其在2012年成立的鼎宏保險,是浙江省首家由汽車經銷商設立的全國性專業保險代理公司,并于2015年登陸新三板;谏鲜鰞瀯葙Y源,轎辰順理成章地將深耕事故車維修確定為轉型升級的方向。

          不過,切入痛點叢生的事故車后市場并非坦途。轎辰集團總裁助理王安平坦陳,隨著市場規模的擴大和行業門檻的降低,獨立維修廠紛紛涌現,其中大量維修廠常利用配件以次充好等不規范行為來牟取暴利,嚴重擾亂了市場秩序。與此同時,近些年,保險公司為了提升客戶滿意度,力推“小案快賠”,由于小額維修可免發票理賠,無形中幫助不規范經營的獨立維修廠增加了收入來源。更不容忽視的是,如今事故車黃牛已形成完備的灰色產業鏈,蠶食著正規維修企業的利潤,造成劣幣驅逐良幣的現象。

           ■重構信任機制

          如何做好事故車維修業務?轎辰集團不僅深入研究國內痛點,還轉向汽車成熟市場——美國尋找解決良方。于是,美國車險及后市場領域的數據、信息技術及解決方案提供商CCCIS的事故車DRP平臺進入了其視線。

          DRP是保險公司與修理廠基于事故車業務所達成的綜合授權及服務協作體系,覆蓋從事故信息引流、定核損確認、開單維修、標準化維修、驗收及交車到滿意度回訪的全流程。DRP已成為歐美等市場事故車維修的主流模式,在美國擁有超過70%的市場份額。其重構了保險公司與維修企業的信任機制,使二者關系從博弈變為共贏。礙于中外市場環境的差異,DRP遲遲未在我國本土化。直至去年7月,轎辰集團與CCCIS簽署了DRP戰略合作協議,開啟了DRP在我國的落地進程。通過合作,CCCIS幫助轎辰從體系規劃、人員技能及合規培訓等方面提升管理能力,打造與保險公司間緊密互通的體系架構,并借助系統中的近百項KPI,展現其運營技能、效益及客戶服務水平。

          ■迎來中國落地風口

          據王安平介紹,試點前,轎辰在事故車維修業務方面存在等待定損時間長、定損標準不一致、定損權限差異等問題。今年2~5月,轎辰集團陸續與國壽、平安、太保三家主流保險公司啟動試點工作。其中,與平安的合作,從試點到在轎辰旗下36家4S店全面推行,僅用不到三個月。

          王安平告訴記者,試點前期也曾引起不少管理層和一線員工的不解和抵觸。不過,在向員工解釋了導入DRP后,合規雖會帶來短期的利潤損失,但是卻能贏得保險公司的長期信任。實踐證明,經過試點,轎辰的事故車維修業務在定損時效提升、定損標準初步建立、SA DRP系統操作熟練、建立爭議溝通機制等方面取得了顯著成效。以定損時效來看,三家保險公司的“試跑”數據顯示,單均定損時長在53~162分鐘,相比之前以天為單位的定損時效,實現大幅提升。

          轎辰下一步將分階段地提高事故車維修各環節的時效,提升車主對各環節和整體的滿意度,同時進一步符合保險公司授權定核損要求及規范,最終實現完全匹配DRP快速定核損及維修流程,即事故車進廠后1小時內完成定核損;快速提出檢修方案;自主完成5000元以內的事故單、3個鈑噴面及少量常見事故件的維修;24~48小時完成檢修并交付車輛等目標。

          轎辰試點的初戰告捷,以及潤華等經銷商集團和多家保險公司的積極跟進,可能預示著DRP在中國大規模推廣的風口已至!澳壳,雙方的信任猶如一顆幼苗,一方面經銷商要規范員工行為,在DRP系統的幫助下合理設計維修方案,實現流程合規。另一方面,保險公司基于DRP系統的KPI對優秀合作伙伴授信,提高效率和客戶滿意度。如此一來雙方的利益交換才能水到渠成,正常的商業邏輯才會運行下去!盋CCIS相關負責人說。

          教訓:過分重視新車錯失事故車市場

          今年,由中國汽車流通協會凱達學堂組織的美國游學,參訪了多家美國事故車生態系統中的知名企業,其中既有股神巴菲特收購的全美排名第五的經銷商集團BHA,又有全美四大事故車專修連鎖之一的Service King,還有全程親歷美國車險行業變革的全球領先的保險科技企業CCCIS。

          中國汽車流通協會專家楊非指出,通過考察發現,為了防止縱向壟斷,美國的法律規定,汽車生產、銷售、維修實施嚴格的行業分割,充分競爭的結果產生了規;、專業化的連鎖企業,而經銷商直到迫于新車利潤攤薄的壓力才轉向深耕售后業務,通過獲得保險公司授權,設立事故車專修企業。得益于長期接受廠家培訓、規范專業的維修技術和擁有DMS等高效的管理工具,當經銷商在發力事故車后,維修份額才有所增長。不過即便如此,目前美國獨立維修企業獲取市場中70%的維修量(包括機修、養護及事故車維修),經銷商只獲得剩余30%的維修量,具體到事故車業務只有不足10%的份額。

          在美國訪問時,令寧波轎辰集團總裁助理王安平印象最深的便是美國經銷商的忠告。王安平回憶稱,無論是全美最大的經銷商AutoNation,還是巴菲特投資的BHA,其負責人都語重心長地告誡中國經銷商一定要吸取他們的慘痛教訓,切勿只在新車業務上花費太多的時間。如果早些年就將精力轉向售后板塊,特別是事故車維修業務,與保險公司搞好關系,就不會丟掉如此大的維修份額。

          楊非指出,美國經銷商口中的與保險公司搞好關系,即進入美國事故車維修行業的保險公司授權體系,與保險公司建立基于DRP模式的授權合作關系,通過DRP系統中的KPI工具,把保險公司關注的業務指標,當成自身的運營目標來不斷提升管理水平,最終獲得保險公司的信任,雙方形成互利共贏的合作關系。

          CCCIS公司相關負責人說,基于不同的市場環境,中美兩國呈現出一組有意思的對比數據:美國汽車保有量比中國高40%~50%,但美國卻活躍著500多家車險公司,而中國只有70余家。美國所有直屬車險公司的理賠人員的總量,只有中國的20%左右。另外,中國保險公司車險業務盈利的寥寥無幾,而美國相當多的保險公司的綜合成本率低于100%,也就是說美國用更少的人做了更多的事,還得到了豐厚的利潤。究其原因就在于美國保險公司充分調動第三方,特別是汽修企業為自己的主營業務提供強有力的支持。

          在此次訪問中,和王安平一樣,很多中國經銷商都由衷感慨,過去幾年中國經銷商的日子比外國好很多,但如果轉型失利,也許比他們還難過。汽車銷售授權體系的建立,幾乎在我國汽車市場啟動時便伴隨其發展,雖然飽受爭議卻客觀上為經銷商筑起較高的競爭門檻,比如中國經銷商的售后能力很強,且為多品牌經營,向事故車綜合維修延伸無需重復投資,同時容易通過車企品牌的背書,獲得保險公司和客戶的信任。

          在楊非看來,我國汽車銷售授權體系正面臨從壟斷到逐步開放的過程,面對舊有合作體系帶來的困境和保險公司的改革,經銷商必須積極參與改革進程,創建新型的合作共贏的事故車專修體系,為自身轉型尋求更大的發展空間。


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